Graham Stevenson je bystrý človiečik s pozorným, dakedy až pichľavým pohľadom za okuliarmi v hrubom čiernom ráme. Jeho krátka reč, na pódiu ale aj inde, je vždy plamenná. Graham je analytik. Žijúci protiklad servilných euroexpertov. Práve ako taký mi stelesňuje britskú demokraciu vari viac, než napríklad sir Winston Churchill.
Spoznal som ho pred rokmi na svetovom kongrese internacionály dopravných odborov (ITF) v Ženeve. Stál za rečníckym pultom celoplanetárneho fóra, hovoril o Veľkej Británii, a predsa bolo v sále ticho ako v kostole. Dokonca ani Japonci nemukli. Hovoril totiž o privatizácii. Na rozdiel od našej privatizácie verejnej cestnej dopravy, v britskej privatizácii zohrali významnú úlohu odborové zväzy, a tak som sa spýtal Grahama Stevensona, popredného britského odborníka na uvedené otázky s dlhoročnou odborárskou skúsenosťou, ako to bolo a čo z toho vzniklo: G. Stevenson: Britská konzervatívna vláda Margaret Thacherovej začala s prípravou privatizačného procesu v autobusovej doprave už v roku 1980. Proces sa však naplno začal až v rokoch 1986 – 1988 reštrukturalizáciou balíka 72 lokálnych spoločností štátneho dopravcu National Bus Company (NBC), ktoré postupne privatizovali prevažne manažmenty jednotlivých sektorov. Zamestnanci získali len čosi nad 20 malých dopravných firiem. Niektoré z nich potom riadili pôvodné manažmenty, niektoré priamo odbory. Keďže pôvodných 72 spoločností NBC sa v rámci predprivatizačnej reštrukturalizácie scvrklo asi na pol tucta štátnych dopravných združení s vylúpenými fondmi a nápadným pohybom majetku, odbory sa usilovali zasiahnuť. Bolo zrejmé, že jestvujúci privatizéri nebudú mať záujem na zachovaní daného stavu miezd a pracovných podmienok…
Asi nebolo jednoduché „odborárskou“ privatizáciou konkurovať „bankovej“?
Práve preto najväčšia odborová centrála britských dopravcov, TGWU, veľmi starostlivo pripravila niekoľko privatizačných postupov. Jednou z privatizačných techník odborových združení a zväzov bol Plán podielového vlastníctva zamestnancov (Employee share Ownership Plan, ESOP), ktorý v praxi nadobúdal najmä podobu tradičného robotníckeho družstva. Druhou zamestnaneckou stratégiou v oblasti privatizácie verejnej dopravy bol Plán spoločného vlastníctva zamestnancov (Employee common Ownership plan, ECOP). Kritici oboch schém od začiatku upozorňovali, že zamestnanecké spoločnosti oboch typov nebudú schopné splácať privatizačné úvery a vlastníctvo vo veľmi krátkom čase prejde do rúk bánk. Zástancovia ESOP a ECOP naopak argumentovali tým, že sa za každú cenu treba pokúsiť zastaviť koristnícke skupovanie dopravnej infraštruktúry, pretože nevyhnutne povedie k okamžitej likvidácii pracovných príležitostí rýchlym výpredajom a zadlžením nehnuteľného majetku privatizačných spoločností, v súvislosti s tým aj ku kráteniu miezd a masovému prepúšťaniu.
Zaiste nebolo jednoduché strategicky sa zorientovať v problematike, ktorá bola pre zamestnancov ekonomicko-právne celkom nová, ba vari až neprístupná. Ako odbory postupovali v externých otázkach privatizácie?
V roku 1989 urobila TGWU zásadný krok, keď modifikovala svoj počiatočný postoj odporcu odštátnenia a podnietila svojich členov, aby sa v jednotlivých spoločnostiach, určených na privatizáciu, postupovalo v súlade s plánmi ESOP a ECOP. TGWU zdôrazňovala, že „niet dôvodov na spochybňovanie programu ESOP ako dlhodobej stratégie ochrany záujmov zamestnancov a ich rodín pred mocou kapitálu, monopolov a nadnárodných korporácií“. Takticky išlo najmä o to, že verejná doprava bola v tom čase vlastne posledným rezortom, v ktorom ešte fungovali kolektívne zmluvy o mzdách a pracovných podmienkach. Našli sa banky, ktoré hnutie ESOP podporili, najviac však pomohla odborová finančná inštitúcia Unity Trust v spolupráci s Cooperative Bank.
Čo presne priniesol ESOP do privatizácie verejnej dopravy?
Zjednodušene povedané, ESOP bolo schémou takého rozdeľovania zisku, aby sa generovali maximálne daňové zvýhodnenia. Pripojením zamestnaneckého podporného systému, ktorý zabezpečoval bankové zdroje pre nákup podielov v privatizovaných spoločnostiach, umožnilo sa zároveň plynulé uhrádzanie záväzkov. Obvykle šlo o pôžičky s desaťročnou dobou splatnosti, garantované budovami, vozovým parkom, ale aj dôveryhodnosťou autobusových spoločností. Schémy rozdeľovania zisku boli riešené tak, aby umožňovali splácať úvery. Počiatočný trend, keď sa 51 percent vlastníctva upisovalo manažmentom, postupne modifikoval rovnomerné rozdelenie 100% spoločnosti medzi všetkých spoluvlastníkov, bez ohľadu na to, či sú riaditeľmi, alebo radovými pracovníkmi. Zmenil sa tak zároveň systém riadenia. Riaditeľov si spoločnosti volili, a tak manažmenty už neskladali účty odborom, ale priamo zamestnaneckým spoločnostiam. Pritom fungovalo nezmenené kolektívne vyjednávanie s odbormi, hoci niektorí odboroví predáci si mysleli, že v podmienkach ESOP by mali mať silnejšie postavenie, než v minulosti. Vo vnútri zamestnaneckých spoločností však pôsobili rozhodujúco na oblasť splácania úverov i veľmi citlivú oblasť miezd a pracovných podmienok.
Ako postupovala vláda?
Vláda bola v rokoch 1992 – 1994 už značne netrpezlivá pokiaľ ide o privatizáciu. Ako politicky najvhodnejší sa pritom vláde zdal systém ESOP. Vládny prístup k nemu však pripomínal poháňanie osla mrkvou na žrdi. Predpísané splátkové termíny boli volené tak, aby ich zamestnanecké spoločnosti mohli sotva utiahnuť. Omeškanie platieb, ako napríklad v Greater Manchester Buses (GMB), viedlo potom k okamžitej exekúcii a predaju spoločnosti.
Kto sa stal väčšinovým vlastníkom GMB a podobných neúspešných spoločností?
Pochopiteľne, banky.
V Londýne som navštívil spoločnosť Red Arrow. Je až heroické, ako sa tu udržuje v chode zastaraný vozový park typických londýnskych autobusov, ktorých výrobca – zrejme v súvislosti s vyše desaťročnou privatizačnou neistotou, o ktorej hovoríte – dávno skrachoval… Na nákup nie sú peniaze a britskí tradicionalizmus sa im vlastne aj bráni…
Je to tak, no zvyšky fungujúceho systému ESOP majú pred sebou neistú budúcnosť aj z iných dôvodov. Predovšetkým úvery sú veľmi drahé a spoločnosti ich nevládzu splácať. Koncom deväťdesiatych rokov vznikol celkom nový problém – nutnosť krátenia miezd zamestnancov a zhoršovanie pracovných podmienok samými zamestnancami, ktorí vlastnia podiely (v záujme zachovania „ich“ spoločnosti ESOP). Vlastníctvo v rukách zamestnancov narušilo staré vzťahy medzi zamestnancom a manažérom. Znižovanie miezd, ku ktorému núti manažmenty konkurencia, odporuje odborárskym hodnotám, vyznávaným podielnikmi. Vedie to k ďalším zmenám riadenia – správne rady sa postupne uznášajú na manažérskom systéme, v ktorom majú podielnici z radov zamestnancov stále menšie zastúpenie. Spochybňuje sa vlastná idea systému ESOP, lebo ten mal byť zábezpekou pracovných príležitostí vo verejnej autobusovej doprave a ochranou pred koristníctvom súkromného sektora.
Aký je váš postoj k tomuto vývinu?
Pýtam sa, či sa zachová aspoň časť tohto mála, ktoré sa vybojovalo prostredníctvom systému ESOP alebo prevládne džungľa.
zhováral sa Peter Valček
Autor (1953) je publicista
